Logo NG

Praca w zespole o wysokiej odporności

Norbert Grzybek

Proszę, traktuj wpis jako inspirację, punkt do dyskusji. Nie prawdę objawioną.
Dobrej lektury.
Norbert.

Metaanaliza testów odporności psychicznej MTQ 48 pokazuje, że osoby umiejscowione wyżej w hierarchii organizacji osiągają istotnie wyższe wyniki (badanie AQR). W sumie zgodnie z oczekiwaniami. Wraz z pięciem się po szczeblach kariery waga decyzji podejmowanych pod presją czasu, przy sprzecznych opiniach i braku jednoznacznie dobrych rozwiązań, rośnie. Jednych to wypala, inni, wręcz przeciwnie, stają się coraz silniejsi. Pokuszę się nawet o tezę, że od pewnego poziomu umiejętność pracy pod presją staje się ważniejsza od kompetencji zarządczych. W skrajnych przypadkach człowiek ma wrażenie, że to jedyna kompetencja, jaką dana osoba posiada. Może i nic w tym złego. Zarządzania podobno też można się nauczyć, ale ja nie o tym, a o konsekwencjach dla organizacji.

Osoby o wysokiej odporności psychicznej cechuje przekonanie w swoich umiejętnościach (subiektywne), możliwości wpływania na otoczenie (subiektywne), konsekwencja w dążeniu do celu i gotowość do wchodzenia w nieznane (o samym modelu możesz przeczytać tutaj). Jeżeli bierzemy je w jeden zespół (a B1 czy B2 stanowią zespół) to jego efektywność będzie zależeć wykładniczo od spójności poglądów, rozumienia celu i drogi dotarcia. Wyobraźcie sobie co się dzieje, jeżeli te osoby zaczynają ciągnąć, każda w swoim kierunku. Z pełną konsekwencją i zaangażowaniem. Co gorsza, przy obecnej modzie na ugrzecznienie w organizacjach, zamiast mówić wprost, prowadzą z uśmiechem na twarzy szereg gierek mających na celu utrzymanie wpływu. A organizacja dryfuje. To oczywiście najczarniejszy scenariusz, ale moje doświadczenie pokazuje, że, w mniejszym lub większym natężeniu, jest całkiem powszechny.

Przykład 1:

Prowadziłem program szkoleniowy dla grupy osób, dla których decyzje o przyszłości ludzi są chlebem powszednim. Jednym z elementów programu była analiza wyników testu poziomu odporności psychicznej MTQ48. Jakie było moje zaskoczenie, kiedy okazało się, że wyniki wszystkich na skali „pewności siebie w relacjach interpersonalnych” oscylowały w granicach wyników niskich (3-5). Podejrzewałem jakiś błąd systemowy – osoby te, na pierwszy rzut oka, nie miały najmniejszych problemów z publicznym wypowiadaniem swojego zdania, oznajmianiem decyzji, dyskutowaniem. Zmieniłem zdanie po rozmowach indywidualnych. Nie chodziło o publiczne wypowiadanie się, tam były w „roli”, chodziło o spotkania we własnym gronie. Z „równymi sobie”. Każda z osób o niskich wynikach borykała się z tym samym problemem: wchodziły na spotkanie z przekonaniem, że wszyscy przyjdą z własnym zdaniem, wyjdą z ich. I z zaskoczeniem odkrywały, że nikt ich nie słucha i każdy z równą zaciekłością broni własnego stanowiska, stosując pełen wachlarz narzędzi i trików komunikacyjnych, którego nauczyły się przez lata pracy.  Ze spotkania na spotkanie rosła frustracja i poczucie bezradności a spadała motywacja do rozmowy, poczucie wpływu. No bo ile można gadać z upartymi głąbami.

W przytoczonym przykładzie do rozpoczęcia procesu zmiany wystarczyło samo uświadomienie założeń, z jakimi te osoby wchodzą na spotkanie, bo uczestnicy identyfikowali się z celem nadrzędnym i chcieli się realnie porozumieć. W wielu przypadkach nie jest tak łatwo. Rozbieżne cele działowe, indywidualne, postrzeganie tego co ważne, silne przekonanie o własnej racji, presja czasu. I osobowości przekonane o swoich kompetencjach, potrzebie wpływu, realizujące swój plan z konsekwencją większą niż piętro niżej stanowią solidny poligon doświadczalny dla odporności. Często zupełnie niezwiązany z potocznie rozumianymi kompetencjami menedżerskimi. W takim środowisku wcześniej czy później poziom odporności zacznie się różnicować. Tym, którzy odnajdują się w tym systemie, odporność będzie rosła, tym, którzy się nie odnajdują, będzie spadała (niejednokrotnie drastycznie). W efekcie rywalizacji lub zwykłych porównań.

Przykład 2:

Pokuszono się kiedyś o analizę uczelni w USA pod kątem % studentów publikujących prace naukowe (przytaczam z pamięci – mam źródła – jeżeli ktoś zna – będę wdzięczny za informację). Zakładano, że w uczelniach o wyższym poziomie więcej studentów będzie pod tym względem aktywnych. Okazało się, że niezależnie od uczelni odsetek prac był bardzo podobny. Co więcej, podobny był odsetek studentów przekonanych o swojej wyjątkowości czy przeciętności. Czemu tak było, skoro teoretycznie prawie każdy student z uczelni wysoko notowanych powinien mieć wyższe poczucie swojej wyjątkowości od tych z dołu rankingu? Kluczem okazała się grupa porównania. Studenci najlepszych uczelni byli wyjątkowi w skali kraju, ale na co dzień ich grupą porównawczą były osoby o podobnych umiejętnościach. Analogiczny proces odbywał się w uczelniach z dołu rankingu.  

Znaczące dla mnie jest to, że powyższy proces jest w tej lub zbliżonej formie reprezentatywny dla znakomitej większości menedżerów wyższego szczebla z objawami wypalenia zawodowego, z którymi pracowałem. Można oczywiście powiedzieć – takie jest życie, dobór naturalny itp . Swoją drogą to stwierdzenie charakterystyczne dla osób o wysokiej odporności. Mają tendencję do bagatelizowania wpływu otoczenia na innych. Opisane procesy są naturalne dla grup i podobnie jak z większością tego rodzaju procesów – jeżeli świadomie z nimi pracujesz – możesz je ukierunkowywać. Analogicznie jak z rzeką – trudno ją zatrzymać ale można zmieniać jej bieg. Osoby o wysokiej odporności mają tendencję do niedoceniania tego, jak dana sytuacja wpływa na innych. Pytanie na ile świadomie dzisiaj wpływasz na ten proces, by nie tracić w jego trakcie ludzi dobrych merytorycznie (z perspektywy CEO, B1, B2 lub HR). I nie stracić w nim siebie, walcząc na polach, które nie wymagają walki, budując samoocenę w odniesieniu do zbyt wąskiej grupy odniesienia.