Wiedza nie ma płci

Wiedza nie ma płci

„W programach eksperckich dotyczących pandemii zabrakło kobiet”. Ponieważ „wiedza nie ma płci” – pod tą nazwą kobiety organizują cykl debat, w których będą występować… same kobiety. Na pierwszy rzut oka reakcja reakcja wydaje się słuszna i właściwa. Sam przyklasnąłem. Po głębszym zastanowieniu jednak zaczyna mnie co raz bardziej smucić, że w imię „wiedzy, która nie ma płci” różnicowanie pomiędzy płciami nabiera rumieńców. Coś co ma służyć równaniu szans, zarobków, przeciwdziałaniu wykorzystywaniu (co czynnie wspieram), w praktyce może nakręcać rywalizację.

Jak to się robi?

Metoda budowania wartości jednej grupy w oparciu o rywalizację z drugą jest stara jak świat. Podstawą jest zbudowanie silnej identyfikację wokół czegoś. W skali makro świetnie nadają się do tego; wiara, poglądy polityczne, kolor skóry, orientacja seksualna, płeć itd. W skali mikro – dział, zespół, firma, rola w organizacji. Następnie trzeba uświadomić ją jak bardzo inna grupa (podobnie identyfikowana): zagraża, jest uprzywilejowana, wykorzystuje itd. I przekonać, że tylko walcząc o tą identyfikację można temu przeciwdziałać. Grupa się jednoczy, zaczyna współdziałać, wspierać się, motywować. Proces ten może być pożądany przy budowaniu motywacji w oparciu o rywalizację z analogicznym działem u konkurencji (lub w sieciach sprzedaży). Równie często niestety jest destrukcyjny. W makro skali jego przykładem była wielokrotna, masowa redukcja przeludnienia (nagle ktoś przestaje być sąsiadem i staje się tym Żydem, gejem). W skali kraju przykład tego mieliśmy przy ostatnich wyborach (i wciąż aktualny). W mikro przejawia się w walkach między strukturami (szczególnie widoczne w strukturach silosowych).

Dwie strony medalu

Pojawia się coraz więcej organizacji skierowanych dla Kobiet. Część z nich walczy o coś ważnego, część korzysta z trendu by się wypromować lub po prostu zarobić. Nie mi to oceniać. Organizacje te dbają o świadomość praw, poczucie sprawstwa, odwagę do wypowiadania się, rozwój kompetencji. I dobrze. To jest potrzebne.

Jednocześnie organizacje te nawołują: Kobiety trzymajmy się razem, razem jesteśmy silne, pomagajmy sobie, jesteśmy lepsze (lub w łagodniejszej wersji: równie dobre). Ma to sens: daje poczucie wspólnoty, wsparcia, energię do działania – wzmacnia dwa najsłabsze ogniwa w walce o wpływy: pewność siebie i gotowość do konfrontacji. I jest nośne medialnie. Strzał w dziesiątkę. Kobiety podbudowane wracają do organizacji, zaczynają walczyć, dbać o prawa, organizować się. Więcej kobiet w zarządach (choć wciąż dużo mniej niż mężczyzn), które dbają, by zatrudniać inne kobiety. Firmy chcące uchodzić za odpowiedzialne wspierają ten proces. W statystykach wygląda to coraz lepie. Niestety nakręca się również różnicowanie.

O ile nie dziwię się organizacją walczącym o prawa o tyle dziwię się firmom, które z taką beztroską bardziej lub mniej świadomie wspierają różnicowanie płci wewnątrz swoich organizacji . Wiem, że to medialne, robi dobry PR, ale i tak się dziwię. A może po prostu nie rozumiem po co im kolejne zarzewia konfliktów. Gdzieś tli mi się z tyłu głowy, że nakręceni kolejną potrzebą udowodnienia czegoś ludzie (obu płci) będą pracować ciężej, starać się bardziej. Turbodoładowany biznes będzie się kręcił. Iskrząc, zgrzytając, trąc, będzie się kręcił. Mi jakoś bliżej do myślenia, że lepiej dobrze spasować tryby. Dłużej wytrzymają w dobrej formie.

W teorii równanie szans ma służyć temu, żeby kompetencje nie płeć decydowały przy doborze stanowisk i pensji. W praktyce w programach najwięcej czasu poświęca się podkreślaniu animozji płci, namawianiu do koalicji. Uczenia budowaniu świadomości kryteriów wg których osoby decyzyjne podejmują decyzje i niwelowania tych, które są biznesowo nieuzasadnione jest jak na lekarstwo. Umiejętności rozmowy gdzie filtr „płci” może być zasadny też brak. No bo są prace, do których statystycznie kobiety/mężczyźni są bardziej predysponowani. Namawianie: wspierajmy się, zatrudniajmy swoją płeć – jest de facto namawianiem do ustawiania sita płci przed kompetencjami a nie uczeniem równości podejścia. Ciekawa konstrukcja. Kiedy dojdziemy do parytetu te nawyki z pewnością znikną… już to widzę.

A może…

Może zadbać o mądrych mentorów/mentorki w organizacjach. Świadomie wzmacniać pewność siebie, umiejętność radzenia sobie w konfrontacji bezpośredniej, stawiania granic u kobiet, empatię i emocjonalność u mężczyzn (bo to statystycznie najbardziej kulejące obszary – jeżeli z badań wewnątrz organizacyjnych wynika coś innego – wzmacniać coś innego), świadomości różnic płciowych ( a nie udowadniania, że jesteśmy tacy sami), korzyści i konsekwencji za nimi stojących, rozróżniania statystyk i stereotypów od kompetencji indywidualnych i konstruktywnego rozwiązywania konfliktów. Uczyć jak uczyć innych i od innych?

Może w ogóle zdjąć płeć z afiszy i skupić się na kompetencjach wychodzenia poza ramy płci, sprawności fizycznej, grupy społecznej, wieku. Sprowadzić to do konkretnych postaw, zachowań, nawyków wewnątrz. I cierpliwie, konsekwentnie je wdrażać?

Wiem, że na tym poziomie ogólności brzmi to jak kolejna piękna, nierealna idea, ale moim zdaniem do realnego wdrożenia. O czym z chęcią porozmawiam.

ps. Fundacja Liderek Biznesu zapytała kobiety kilka lat temu, kiedy temat diversity i równości płci dopiero nabierał rozpędu, o to, kogo wolałby mieć za szefa: kobietę czy mężczyznę? Jak myślisz, jaka była proporcja odpowiedzi?

Ogarnąć home office : po co coaching cz.1

Ogarnąć home office : po co coaching cz.1

Coachingiem zajmuję się od lat, a mimo to na pytanie czym on jest wciąż nie umiem jednoznacznie odpowiedzieć bez uciekania się do niewiele mówiących zwrotów o towarzyszeniu, pytaniu, psychologicznym procesie rozwojowym itd. Oczywiście każda znacząca organizacja ma jakąś swoją definicję coachingu, ale jest ona mniej więcej tak precyzyjna jak stwierdzenie, ze człowiekiem jest istota urodzona na ziemi. Dlatego opisując coaching wolę trzymać się przykładów zastosowania i możliwych efektów. Poniżej jeden z nich.

Grono osób przemęczonych rośnie. U wielu osób pracujących zdalnie dzień to nieustające mieszanie się zadań domowych z biznesowymi. Od 6 rano do późna w nocy. Klasyczny ośmiogodzinny dzień pracy jest teorią. Szczególnie dla tych, którzy są zaangażowani w swoją pracę. 

Powodów może być wiele. Strata punktu odniesienia jakim było wejście do biura i wyjście z niego (nawet jeżeli komuś zdarzało się pracować z domu). Menedżerowie wraz z brakiem możliwości patrzenia ile człowiek siedzi za biurkiem jakby stracili umiejętność szacowania, ile dana praca zajmuje i wrzucają zadania nadmiarowo. Z jakiś powodów zajechanie człowieka w trudnych czasach traktują jako mniej groźne od niedoszacowania jego możliwości. Pracownicy, nieprzyzwyczajeni do zadaniowego rozliczania nie do końca wiedzą jak się do tego odnieść. Małymi lub większymi krokami naciągają granice swoich możliwości, udowadniając, że da się. Do tego dochodzi ambicja („Ja nie dam rady?”). Wydaje się, że inni dają radę to ja też muszę (kluczowym zwrotem jest tu „wydaje się” ). Strach przed stratą pracy, byciem tym (tą) który/a się nie przystosował/a w nowym systemie pracy. Znaczy się głupszy, mniej elastyczny. Frustracja rośnie. Stres rośnie. Poczucie bezradności. I świadomość, że jak czegoś nie zmienię, to długo nie pociągnę. 

Niektórzy próbują zmienić pracę, co często niewiele zmienia. Inni grzebią w poradnikach, webinarach. Tutaj podpowiedzi jest wiele. Bądź bardziej mindfulness, zwiększ asertywność, lepiej planuj czas, improwizuj, zapisuj zadania i to, ile Ci zajęły, otaczaj się tylko ludźmi, którzy Cię wzmacniają, pracuj na silnych stronach, ucz się, rozwijaj, stosuj techniki relaksacyjne, znajdź w sobie dziecko itd. Metody w samym swoim założeniu całkiem sensowne i uzasadnione. Z pewnością wielu osobom pomogły. W Twoim przypadku jednak, nawet jeżeli przynoszą ulgę, pozwalają łapać oddech, nie rozwiązują jednak problemu. Asertywność jest fajna, ale szefowi nie odmówię, bo boję się, że stracę pracę. Kolegów z pracy nie wybieram. Silne strony super, ale nie ja wyznaczam sobie zadania. Każda zmiana niesie za sobą ryzyko. Utrata pracy, relacji, jeszcze większy wysiłek i brak gwarancji sukcesu czy co tam jeszcze wymyślisz. A frustracja i stres rosną. Poczucie bezradności też. I świadomość, że jak czegoś nie zmienię, to długo nie pociągnę. 

Całkiem często w życiu jest tak, że brak jednoznacznie dobrego rozwiązania. Stajemy w miejscu, w którym każdy wybór, każda zmiana, niesie za sobą możliwość konsekwencji, których zdecydowanie nie chcemy. Robimy coraz więcej tego, co i tak nie przynosi efektów ( żeby mieć poczucie, że w ogóle coś robimy) i czujemy się coraz bardziej tym zmęczeni. Wtedy właśnie może przydać się proces coachingowy. 

Dobry proces coachingowy pomaga podjąć decyzję co dalej i wytrwać w niej. Powala nazwać w imię czego chcesz ją podjąć. Może ułatwić Ci wypracowanie najlepszej dla Ciebie metody pracy w nowych warunkach. Pomóc zdefiniować granice, sposób komunikacji z szefem, współpracownikami, rodziną, sobą samym/samą. Czasem będzie to zmiana fundamentalna, czasem na poziomie detali, które robią różnicę. Czasem nic nie zmienisz poza swoim nastawieniem. Nie mam bladego pojęcia czy będzie to bardziej mindfulness, asertywne, poukładane czy improwizacyjne. Z pewnością bardziej Twoje, z większą świadomością korzyści, konsekwencji i determinacją do realizacji.

ps.

O coachingu warto pomyśleć nie dlatego, że coś z nami jest nie tak, tylko, dlatego, że jeszcze wszystko jest w porządku i chcemy, by tak było dalej. 

Webinary: gra w niebo – piekło

Webinary: gra w niebo – piekło

Platformy do spotkań online przeżywają swój złoty okres. ClickMeeting chwali się, że w marcu 2020 liczby wydarzeń na platformie wzrosła o 1156%. Teams w tym samym okresie mówi o 75mln aktywnych użytkownikach dziennie. Zoom: 300 mln spotkań na dobę. Duża część z tych statystyk dotyczy różnego rodzaju procesów rozwojowych. Patrząc na to jak są organizowane – mam poczucie, że na zdrowie wyjdą tylko tym organizacjom, które myślą w perspektywie długoterminowej o rozwoju. I w kategoriach innych niż tylko oszczędności i wygoda. Czemu?

Jest się czym zachwycać

Z perspektywy narzędziowej jest się czym zachwycać. Konieczność pracy zdalnej wpłynęła na jakościowy skok w funkcjonalnościach i dostępności narzędzi do komunikacji online. Firmy oferujące takie narzędzia dobrze odrobiły pracę domową w walce o klienta: możliwość zdalnego łączenia w grupy, zabezpieczania, udostępniania ekranów, zarządzania mikrofonem, kamerą, konfiguracji widoków, dostępności na różnych urządzeniach, płynności działania itd. Aplikacje są bezpłatne albo płatne symbolicznie w stosunku do możliwości i skali wykorzystania. Odpada konieczność wynajmowania sal szkoleniowych, organizacji noclegów, o katering uczestnicy dbają sami (jak robią to zbyt ostentacyjnie można wyłączyć im kamerę). Po kilku, kilkunastu, kilkudziesięciu godzinach przymusowej pracy przez Zoom czy Teams człowiek siłą rzeczy zaczyna oswajać się z narzędziem, nabiera wprawy, uczy się jak korzystać z niego bardziej efektywnie. Szczególnie jeżeli narzędzia stają się co raz lepsze. W ciągu trzech miesięcy wyszkoliła się olbrzymia grupa użytkowników potrafiących całkiem sprawnie korzystać z drzemiących w nich możliwości.

Oficjalnie

  • Uczestnicy mówią: to jest dobre. Siadam w ustronnym miejscu, czasem w domu, czasem w parku, mam czas, oglądam na żywo, nie mam – obejrzę później nagranie.
  • Trenerzy mówią: to jest dobre. Mniej przejazdów, drukowania materiałów, łatwa zarządzalność uczestnikami, odwołane/przełożone szkolenia nie bolą tak bardzo. Jeżeli warsztat wypada w połowie urlopu – nie ma problemu, wystarczy że zabiorą laptop. Nawet jeżeli na początku psioczyli, że czegoś się nie da uruchomić ( takie drobiazgi jak proces grupowy, dynamika ) to już podobno się da. Nawet certyfikację z coachingu czy kompetencji trenerskich.
  • Organizacje mówią: to jest dobre. Możemy dbać o rozwój pracowników. Jest duuuużo taniej i prościej logistycznie. Nie trzeba rezerwować sal, rozliczać delegacji. Pracownicy zadowoleni, trenerzy też, oszczędności olbrzymie – więcej, więcej, dawać!

Przynajmniej oficjalnie.

Mniej oficjalnie

W trakcie wielu rozmów, które przeprowadziłem w ciągu ostatnich miesięcy zarówno z pracodawcami jak i pracownikami ( tak się składa, że żyję w dobrych relacjach z jednymi i drugimi ) stworzył mi się obraz, który skłania mnie do powściągliwości w huraoptymizmie. Oczywiście są w nim trenerzy, którzy odrobili pracę domową i sensownie przerzucili do sieci to, co dało się przerzucić. Tacy, którzy w pogoni za zadowoleniem sponsora nie stracili z oczu użytkownika. Znam organizacje, które oparły się pokusie maksymalnych oszczędności i już myślą jak budować procesy mieszane. Są uczestnicy, którzy niezależnie od formy starają się wycisnąć z trenera ile się da. Są jednak w mniejszości. Dominanta umiejscowiona jest gdzie indziej.

Uczestnicy chcą mieć święty spokój. I wreszcie go mają. Szczególnie, jeżeli na szkolenia trafiali z rozdzielnika. Do tej pory, nawet jeżeli temat ich nie interesował, musieli dowlec się na salę i coś tam ze sobą zrobić. Teraz siadają w ulubionym fotelu w ciepłych papuciach, wystarczy, że wyłączą kamerę i mogą bezpiecznie przysnąć lub pogadać z gośćmi ( sam wielokrotnie takim gościem byłem ). Nikt się nie czepia, że w międzyczasie odpisują na SMSy, maile, oglądają filmik. Czasami nawet obiad zdążą upichcić. Odfajczone bez wychodzenia z domu. Przy pojedynczych wydarzeniach szkoleniowych trener nijak nie może zweryfikować nabytych umiejętności. A o tym, by robić z webinarów proces cykliczny przeplatany zadaniami rozliczanymi przez np. menedżerów, niewiele organizacji myśli.

Firmy dostrzegły olbrzymie oszczędności i mają ich dobre uzasadnienie. Przerzucają więc do online wszystko, niezależnie od sensowności. Szkolenie dostarczone, jesteśmy kryci. Resztą nie ma się co martwić na zapas. Dopóki pracownicy nie narzekają za bardzo, cieszmy się oszczędnościami. Już to kiedyś widziałem, ale o tym później.

Trenerzy chcą mieć na chleb i doskonale wiedzą, że z klientem nie ma co dyskutować. Chce mieć online – dostanie online. Nie będą torpedować zarobków pokazywaniem konsekwencji, bo klient wybierze kogoś innego. Ich zadaniem jest przekonać klienta, że w sieci i na sali są tak samo skuteczni. Dla wielu nawet w to graj. Wstają 8:45, przetrą ropień z oka, ubiorą do połowy i o 8:58 są uśmiechnięci „na sali”. Kiedyś jeden dzień = jeden warsztat. Dzisiaj potrafią obskoczyć 2 lub 3.

Zyski/oszczędności, zamiast być efektem działań rozwojowych, uzyskiwane są ich kosztem. To tak jakby w ramach oszczędności lać do baku benzynę z coraz to mniejszą liczbą oktanową. Na krótką metę oszczędności wynikające z takich działań mogą wyglądać dobrze, jak jednak wpłyną na sprawność i dynamikę samochodu w dłuższej perspektywie czasu?

Już to kiedyś widziałem

Jest rok 2001. Właśnie zaczął się prawdziwy boom na rozwiązania e-learningowe. I słusznie – bo potencjał w nich drzemiący jest olbrzymi. Możliwość dotarcia do wielu osób w tym samym czasie, z tą samą, powtarzalną informacją, edukacją w wybranym przez siebie, odpowiednim momencie itd. Prosta logistyka – wystarczy dostęp do komputera i sieci. Przy odpowiedniej skali – niższe koszty edukacji. Uczestnicy traktowali to jako ciekawą nowość i odskocznię od różnej jakości szkoleń na sali. Wtedy nie było przymusu, ale firmy i tak rzuciły się jak szalone do przenoszenia czego się da w sieć.

Kilka lat później w wielu organizacjach platformy LMS pracownicy traktują już jak zło konieczne. Sklecone na prędce prezentacje, niejednokrotnie po 100 slajdów, BHP, wszystko co niewygodne – dawaj w e-learning i test na koniec. Byle było szybko i tanio. Szkolenia stały się czymś do przeklinania i zaliczenia. Firma miała czyste ręce, bo dostarczyła, uczestnicy – bo zaliczyli. Na drugim końcu skali były przeładowane „wodotryskami” 30 min materiały, których wartość merytoryczną można było zawrzeć na jednej stronie. Miały robić woow i woow robiły. Najczęściej tylko za pierwszym, drugim razem. Pomiędzy było całe spektrum animowanych gadających główek. Jeżeli ktoś jeszcze do tego dorzucił czasowe blokowanie klawisza dalej ( bo uczestnik na szkoleniu musi spędzić np.10 godzin ) to wyłania się dosyć smutny obraz edukacji online.

Uczestnicy zaczęli się coraz mocniej domagać powrotu szkoleń tradycyjnych, w efekcie czego materiał niejednokrotnie był dublowany a koszty wzrastały. Nie dlatego, że narzędzie było złe, bo nie było. Dlatego, że proces podporządkowany był optymalizacji kosztów, wygodzie i PR. A te nie idą w parze z realnym rozwojem.

Webinary są super

W webinarach, podobnie jak całej edukacji online, drzemie olbrzymi potencjał, błędem jednak jest przekładanie do nich 1:1 procesów z sali szkoleniowej. Dobrze sprawdzają się w formie krótkich spotkań. Na szybko – by przedyskutować jakiś jeden konkretny temat lub w formie cyklicznej, przy tematach bardziej skomplikowanych ( wtedy koniecznie przeplatanych pracą indywidualną ). Nagrywane odpowiednio, przycięte, opisane i skompilowane mogą docelowo stanowić solidną bazę wiedzy. Wzbogacać e-learning. Możliwości jest wiele. Wszystkie wydają się proste i oczywiste, jeżeli jednak organizacja myśli o czymś więcej niż łataniu dziur i działaniach ad hoc, ułożenie ich w sensowną całość takie proste już nie jest.

Korzystajmy, nie powielając grzechów wdrażania e-learningu.

Ps.

W ciągu ostatnich 18 lat miałem okazję projektować i wdrażać kilka platform szkoleniowych. Produkowałem też materiały na nie. Nawet kiedy więcej czasu spędzałem na sali szkoleniowej, rozmawiałem z ludźmi o tym, jak korzystają z wewnętrznych platform edukacyjnych. Powyższy tekst jest apelem o rozsądek, skierowanym do osób odpowiedzialnych za wdrażanie programów rozwojowych. Być może dla niektórych banalnym i oczywistym, ale zdecydowałem się go napisać po interesującej rozmowie, w której usłyszałem: „Norbert o rzeczach oczywistych też warto raz na jakiś czas napisać”.

Pożytki z korony cz.1: praca zdalna.

Pożytki z korony cz.1: praca zdalna.

Obostrzenia związane z pandemią zmusiły ludzi i firmy do drastycznej zmiany w podejściu do pracy. Całkiem pokaźna grupa przedsiębiorców i korporacji stanęła przed trudnym pytaniem: co zrobić, by przetrwać? Historia pokazuje, że tego rodzaju sytuacje zmuszają firmy do przetestowania rozwiązań, na które w innych warunkach by się nie odważyły na taką skalę.  Efekty tych działań potrafią zaskoczyć. Zacznijmy od pracy zdalnej

Praca zdalna. 

Pomysł pracy zdalnej nie jest czymś nowym, jednak do tej pory był traktowany bardziej jako wyjątek czy przywilej niż reguła. W dużej mierze dlatego, że pracodawcy bali się utraty kontroli nad pracownikami. Obawiali się, że zostawiony w domu Kowalski będzie pracował realnie 4 godziny a nie 8, trudniej też będzie „go” optymalizować, jeżeli nie ma jak mu patrzeć na ręce. Skoczy na zakupy, wyrzuci śmieci, pomaluje ściany, zajmie się wszystkim, tylko nie pracą. Zamkniętemu w biurze, pod dokładnym monitoringiem, przynajmniej trudniej będzie wyjść z psem na spacer w godzinach roboczych. Wprowadzono kwarantannę, ludzie zostali w domach z przymusu i co się okazało? Kowalski całkiem dobrze sobie z tą pracą w domu radzi, a brak kontroli nad tym, czy wysiusiał w międzyczasie psa, nie wpływa na efekty jego pracy. Może dlatego, że stara się bardziej efektywnie wykorzystywać czas, może dlatego, że menedżer mu nie przeszkadza patrząc na ręce, a może dlatego, że nie lata z pustymi taczkami ze spotkania na spotkanie, udowadniając, że pełne 8 godzin ciężko pracuje i nic więcej nie jest w stanie wziąć na siebie? Do tego doszły niebagatelne oszczędności na prądzie, sprzątaniu, wynajęciu przestrzeni biurowej. Skoro nie trzeba codziennie meldować się w biurze, coraz odważniej można myśleć o rekrutacji nie tylko w okolicach siedziby, ale w całym kraju. Nie dziwi mnie, że coraz więcej CEO mówi o tym, że praca zdalna jest realna. Wręcz pożądana. To, o czym dyskutowano w teorii, zostało przetestowane i w wielu obszarach się sprawdza. Tym bardziej, że całkiem duże grono pracowników, po początkowej frustracji zaczyna mówić: to nie jest takie złe. Zamiast dojeżdżać 1,5h codziennie do pracy mają czas na wypicie porannej kawy, przebieżkę (tak, tak – biegali w kwarantannie, łotry) czy ogarnięcie dzieciaków. Po namyśle duża część z nich wolałaby częściej pracować zdalnie, z domu lub okolicznego biura coworkingowego. 

Do euforii co prawda jeszcze daleko, bo już kilka razy słyszałem, że w dłuższej perspektywie czasu już tak dobrze nie będzie. Kowalski, jak tylko poczuje luźną smycz, zacznie nadużywać swobody a jego efektywność zacznie spadać. Obawa całkiem racjonalna, choć jej źródło umiejscawiałbym mniej w Kowalskim a bardziej jego menedżerze. Na ile będzie potrafił oddać Kowalskiemu odpowiedzialność za pracę kontraktując spodziewane efekty (realne) i spoób rozliczania. Efekty, nie poświęcony czas, nie ilość spotkań, nadgodzin, jakkolwiek rozumiany „włożony wysiłek”. Teoretycznie powinien tak pracować już teraz, w praktyce duża część menedżerów, sterowaniem ręcznym i nadmierną kontrolą skutecznie oduczała ludzi brania odpowiedzialności. Dla wielu ta bariera będzie trudna do przeskoczenia. Trudna, ale nie niemożliwa. 

Część testu wymuszona pandemią pomału ma się ku końcowi. W kwestii pracy zdalnej, moim zdaniem, z całkiem obiecującymi efektami. I całkiem ciekawym obrazem tego, na ile menedżerowie inwestowali w samodzielność i odpowiedzialność a na ile w sterowanie ręczne i działania zamydlające. Kolejne miesiące pokażą, które organizacje będą gotowe na to, by skorzystać w szerszej skali z drzemiącego w niej potencjału, już z własnej woli. Dla wielu menedżerów będzie wymagało to zmiany nawyków, podejścia do relacji z pracownikiem. Całe szczęście tego da się nauczyć. Dla niektórych będzie to zmiana drastyczna, dla innych terapia szokowa. Jeszcze inni uznają, że lepiej po staremu. A rynek zweryfikuje kto miał rację. 

Nic nie zastąpi myślenia.

Nic nie zastąpi myślenia.

Zgłasza się ich coraz więcej. Sfrustrowanych, zmęczonych, ze spadającą motywacją do podejmowania działań. najczęściej są to menedżerowie średniego szczebla z co najmniej kilkuletnim doświadczeniem zawodowym, choć nie tylko. Z doświadczeniem, bo świeżynki nakręcone jak króliczek Duracela wciąż wierzą w to, że kolejne szkolenie będzie złotym gralem. Ci starsi już podchodzą do tego z większym dystansem. Co raz mocniej dociera do nich, że tsunami danych (często sprzecznych), rywalizujących teorii i kierunków zamiast dawać narzędzia i podstawy do efektywnej pracy powodują coś wręcz przeciwnego – paraliż i zagubienie. Kogo słuchać? W co wierzyć? Co działa a co nie? 

I wcale się nie dziwię. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu mogli żyć w przekonaniu jedynych słusznych decyzji. Podstawowym źródłem wiedzy o zarządzaniu była własna firma, znajomi, rodzina + może 2-3 książki. Wskaźnikami efektywności były zadowolenie szefa, ludzi i własne. W dowolnej kolejności, bardzo subiektywnie rozumiane. Wyborów dokonywało się na bazie intuicji i doświadczenia, czasami trochę „w ciemno”. Jak działało, to się z tego korzystało, zmiany wdrażane były wolniej i w bardziej poukładany sposób.  Dzisiaj prawidłowych, wiodących podejść do zarządzania jest kilkadziesiąt, jeżeli nie kilkaset.  Mrowie modeli, teorii budowanych na podstawie wybiórczych danych. Coś gdzieś komuś się sprawdziło, ubrał to w model i opisał. Ktoś gdzieś kiedyś zbadał ileś przypadków ludzi skutecznych, nazwał co ich łączyło i… opisał. Często są to sensowne podejścia, uzasadnione to badaniami, psychologią, neurobiologią itd. Równie często nie, ale co raz trudniej wyłuskać te naprawę wartościowe. Koncepcji czemu tak się dzieje i jak temu zaradzić jest przynajmniej tyle samo, co modeli zarządzania.  Robi się trochę tak, jak przy stole w święta: „spróbuj szyneczki, wyśmienita wyszła. Bierz sałatkę, marchewka wyjątkowo słodka. I grzybki, koniecznie spróbuj grzybków. Schabowego jeszcze nie jadłeś?” Na początku rzucasz się na wszystko, a po chwili jedyne czego Ci się jeszcze chce,  to… (choć marchewka naprawdę słodka).

Ilość sprzecznych danych odnośnie tego, co działa a co nie, jak pracować z ludźmi jest tak duża, że może powodować paraliż decyzyjny. Cokolwiek nie zrobisz, jakiejkolwiek decyzji nie podejmiesz w zależności od punktu widzenia może być interpretowane jako dobre lub złe.  Przy mnogości analizowanych wskaźników jak na dłoni widać, że podciągasz jedno, inne spada, z jeszcze innym nie wiadomo co się dzieje. To, co przynosi efekty krótkoterminowe ma konsekwencje długoterminowe i odwrotnie, działania długoterminowe rzadko są widoczne na tu i teraz. Do tego niejednokrotnie wymagają korekt, bo w międzyczasie coś się zmieniło.

Jakby tego było mało, organizacje widząc to chcą ulżyć ciężkiej doli liderów, podpowiedzieć jak właściwie powinni wykonywać swoją pracę. Analizują trendy, dostępne rozwiązania, wybierają te, które najlepiej pasują w danym momencie do ich koncepcji. „W zeszłym roku wszystko podporządkowywaliśmy cięciu kosztów, ale w tym jesteśmy bardziej agile, w związku z tym już nie dokręcaj śruby tylko angażuj ludzi, pytaj o zdanie. Dostaniesz szkolenia jak to robić prawidłowo. Po prostu rób.

Nic dziwnego, że mając tyle „dobrych” i często sprzeczych podpowiedzi na co zwracać uwagę by być efektywnym, szczęśliwym, nagradzanym przez firmę, ludzie zaczynają się miotać pomiędzy wiarą w mądrość innych a zdrowym rozsądkiem. Cokolwiek nie zrobią zawsze kryje się za tym ryzyko.

Jak się w tym odnaleźć? 

Ojciec Antoniego Słonimskiego podobno powtarzał mu „Jeżeli nie wiesz, jak się zachować, zachowuj się przyzwoicie”.  Mam poczucie, że w obecnej sytuacji bardziej niż kiedykolwiek ważna staje się zdefiniowanie co oznacza dla mnie „przyzwoicie”, w zgodzie z wartościami. To bardzo pojemny zwrot. Zarówno z perspektywy działań biznesowych jak i relacji międzyludzkich. Warto go sobie zdefiniować to nie po to, by odbębnić kolejne ćwiczenie, ale po to, by skalibrować swój wewnętrzny kompas, który pomoże nam podejmować decyzje co wybierać. W pędzie za rozwojem i szlifowaniem doskonałością zbyt rzadko zadajemy sobie pytanie, które krawędzie chcemy szlifować. Szlifowanie wszystkich nie stworzy piękniejszego diamentu.

Rolą menedżera jest podejmowanie decyzji (bezrefleksyjne wykonywanie poleceń też jest Twoją decyzją) i radzenie sobie z ich konsekwencjami. Żadne szkolenie czy polecenie szefa nie zdejmie z Ciebie tej odpowiedzialności. Cokolwiek zrobisz prawdopodobnie jest w jakimś stopniu, z jakiejś perspektywy błędne. Szkolenia, narzędzia, teorie mogą poszerzyć spektrum Twoich zachowań, punktów widzenia, ale decyzja zawsze pozostaje Twoja. Warto się z tym pogodzić. Dlatego warto raz na jakiś czas usiąść i zastanowić się co chcesz budować. Co oznacza dla Ciebie dobry zespół, dobre relacje. Być może wtedy łatwiej będzie Ci świadomie dobierać narzędzia, dokonywać wyborów. Nie zawsze idealnych, nie zawsze najbardziej opłacalnych, ale takich, z którymi ze spokojem możesz patrzeć wieczorem w lustro. Których będzie Ci się chciało bronić. A potem kolejnych i kolejnych, weryfikując ich spójność z Twoim podejściem do życia, biznesu czy czegoś tam jeszcze. Pamiętając, że z jakiejś perspektywy, komuś mogą się nie podobać i będzie chciał to zmienić. 

Zdaję sobie sprawę, że dla wielu z czytelników taka odpowiedź to żadna odpowiedź. Jest mało oryginalna i oczywista (tak wiele razy to już słyszałem/słyszałam). Zgadzam się z nimi w pełni. 

Pan mi zmieni mój zespół

„Drogi Panie trenerze.
Pan zmieni mi mój zespół. Pan zrobi tak, żeby wykazywali więcej inicjatywy ale jednocześnie wykonywali bez szemrania wszystkie polecenia. Żeby mi wierzyli, że zmiany są dla ich dobra, nawet kiedy ja nie wierzę. Żeby nie myśleli o pieniądzach. Swoich oczywiście, o firmy i moje niech dbają jak najbardziej. Żeby rozumieli że jak ich krytykuję to tylko z troski o ich rozwój. Moja firma zapłaci, tylko Pan to zrobi za mnie…”

z poważaniem Lider

Nieprawda? 7 na 10 menedżerów w trakcie rozmów oczekuje, że firma szkoleniowa załatwi za nich ich problemy z ludźmi. Oczywiście deklaruje wsparcie, zmianę systemów, procedur, rzadko swoich zachowań. Nie mówię, że mają złe chęci, często chcą jak najlepiej dla…(?) I równie często widzą problem w pracownikach, nie w swojej czytelności, umiejętności stawiania granic, zdolności podejmowania trudnych decyzji, rozumienia procesów grupowych itd. „Przecież ja chcę, staram się, tylko oni… „

Szczególnie ciekawie jest, kiedy dotyczy to zespołu z kilku, kilkunastoletnim stażem. Tak się zastanawiam jak Panie Liderze zapracowałeś sobie na to? Przecież to Ty od kilku lat kształtujesz zespół, nadajesz mu ramy, wzmacniasz lub nie to co dla Ciebie ważne, zgadzasz się lub nie na pewne zachowania. Z jakiś powodów ludzie pójdą za Tobą w ogień lub spalą Cię na stosie przy pierwszej okazji.

Oczekujesz lojalności – na ile jesteś lojalny wobec ludzi?
Oczekujesz zaangażowania – na ile jesteś autentycznie zaangażowany w zespół?
Oczekujesz uczciwości – na ile jesteś uczciwy wobec nich?